Gute Aufsicht ist mehr als Kontrolle

Welche Kompetenzen sollten Mitglieder von Aufsichtsgremien mitbringen? 

Beck: Zunächst einmal ausreichend Zeit. Wer ein solches Mandat übernimmt, sollte auch an den fünf bis zehn Sitzungen im Jahr teilnehmen können. Es ist wenig sinnvoll, Menschen aufgrund einer herausgehobenen Stellung oder eines klangvollen Namens in den Aufsichtsrat zu berufen, die dann aber keine Zeit für diese Tätigkeit haben. Hinzu kommen Loyalität zum Unternehmen und die notwendige Diskretion. Besonders hilfreich ist eigene Führungserfahrung in komplexen Organisationen. Wer selbst Verantwortung getragen hat, kann Entscheidungen und schwierige Situationen häufig besser einordnen. 

Was sind aktuell die größten Herausforderungen für Aufsichtsgremien in diakonischen Unternehmen? 

Beck: Die wirtschaftlichen Spielräume werden enger. Viele Menschen engagieren sich in der Diakonie aus einer starken Werteorientierung heraus. Das ist eine wichtige Stärke. Ein Aufsichtsgremium muss zugleich die wirtschaftliche Realität klar im Blick behalten und gegebenenfalls auch schwierige Entscheidungen mittragen. Gute Aufsicht muss den inhaltlichen Auftrag und die Wirtschaftlichkeit gleichermaßen im Blick behalten. Dafür braucht es Standfestigkeit – gerade wenn der Wind rauer wird.

Sollte es für Mitglieder von Aufsichtsgremien eine Altersgrenze geben? 

Beck: Früher war ich ein klarer Verfechter einer Altersgrenze. Ich hatte zu dem Zeitpunkt in einem Gremium angefangen, in dem einige Mitglieder bereits über 80 Jahre alt waren. Inzwischen sehe ich das differenzierter, vielleicht auch bedingt durch mein eigenes fortgeschrittenes Alter. Entscheidend ist eine gute Mischung: Menschen mitten im Berufsleben bringen andere Perspektiven ein als Personen mit jahrzehntelanger Führungs- und Lebenserfahrung oder solche, die bereits aus dem Erwerbsleben ausgeschieden sind. Von dieser Vielfalt kann ein Gremium profitieren. 

Inwiefern hat sich die Rolle eines Aufsichtsgremiums in den letzten Jahren verändert? 

Beck: Aufsichtsgremien – und insbesondere der Vorsitz – werden zunehmend zu Sparringspartnern der Unternehmensführung. Früher haben beide Seiten auf eine strikte Trennung Wert gelegt. Vielen Vorständen/Geschäftsführungen ging es darum, den Aufsichtsrat „bei Laune zu halten“, aber nur das Nötigste mitzuteilen. Das führte dann mitunter dazu, dass man in Gremiensitzungen intensiver über die Architektur eines Neubaus diskutierte, als über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens. Diese Zeiten sind aber nach meiner Beobachtung vorbei. Die Gremien rücken dichter zusammen. Gerade in schwierigen Zeiten braucht die Unternehmensführung den Rückhalt des Aufsichtsgremiums – aber auch dessen kritischen Blick. 

Dafür braucht es Vertrauen auf beiden Seiten. Die Unternehmensführung muss auch Unsicherheiten und schwierige Situationen offen ansprechen können, ohne dass dadurch die notwendige professionelle Distanz verloren geht. 

Schafft zu viel Nähe nicht auch Probleme, etwa wenn an der Spitze Personalveränderungen vorgenommen werden müssen? 

Beck: Letztendlich entscheidet darüber das ganze Gremium, nicht eine Einzelperson. Für die Unternehmensführung ist ein enger und vertrauensvoller Austausch mit dem Vorsitz dennoch wichtig. Professionalität zeigt sich gerade darin, dass ein gutes persönliches Verhältnis notwendige Entscheidungen nicht verhindert. 

Was erhoffen Sie sich von dem Kongress? 

Beck: Wir wollen Impulse geben, wie gute Aufsicht heute gelingen kann: Welche Kompetenzen braucht es? Was bedeuten Haftung, Risikomanagement oder der neue Diakonische Corporate Governance Kodex für die Praxis? Gleichzeitig wollen wir Raum für die Themen schaffen, die die Teilnehmenden selbst beschäftigen.  

Der Kongress soll Menschen zusammenbringen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Unser Ziel ist, Mitglieder von Aufsichtsgremien stärker zu vernetzen, den Erfahrungsaustausch zu fördern und daraus perspektivisch weitere Angebote zur Qualifizierung zu entwickeln. Der erste Kongress soll dafür ein Startpunkt sein. 

Vielen Dank für das Gespräch.