Insolvenzrisiken erkennen und Chancen nutzen

Verkürzt könnte man sagen: Die Insolvenz ist nur der zweitbeste Weg aus der Krise. Wo möglich, sollten einvernehmliche Regelungen mit den Beteiligten Vorrang haben. Ein staatlich geregelter Markt und knappe finanzielle Mittel auf Seiten der Kostenträger gefährden allerdings zunehmend die Erfolgsaussichten einer Sanierungslösung ohne Insolvenz. Daher sollte die Insolvenz als Alternativszenario zum Erhalt des Unternehmens von Beginn an immer mitgedacht werden – mitsamt der Chancen und Risken.

Die Geschäftsleitung befindet sich in solchen Situationen im Spagat zwischen einer Sanierungslösung ohne Insolvenz, wie sie oftmals vom Träger und den Aufsichtsgremien gewünscht wird, und der eigenen Haftung unter dem Schlagwort „Insolvenzverschleppung“. Nicht erst seit Einführung von § 1 StaRUG besteht für die Geschäftsleitung die Pflicht, Sanierungskonzepte frühzeitig zu entwickeln und umzusetzen. Verstöße können umfassende steuerliche, strafrechtliche und zivilrechtliche Folgen haben, welche die Geschäftsleitung persönlich treffen und nicht ohne weiteres von einer bestehenden D&O-Versicherung abgedeckt werden. Von daher gilt es, sich konsequent von dem Prinzip Hoffnung bei der Unternehmensplanung zu verabschieden. In einer sich abzeichnenden Krisensituation ist eine integrierte Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung zumindest auf Monatsbasis mit einem regelmäßigen Soll/Ist-Abgleich zwingend erforderlich. Ein allenfalls quartalsweise angepasster Wirtschaftsplan reicht hier nicht. Dabei sollten alle Risiken abgebildet werden. Risiken wie Instandhaltungsstau, Baukostenüberschreitungen, überfällige Brandschutzmaßnahmen, Rückforderungsansprüche von Fördermittelgebern oder Auseinandersetzungen mit den Kostenträgern dürfen nicht schön gerechnet werden, sondern müssen in einer solchen Planung kalkulatorisch vorbehaltslos abgebildet werden. Klingt banal, hilft aber zumeist schon sehr viel weiter, da man sich bei der Planung so auch mit den Einzelproblemen und deren Lösungsmöglichkeiten auseinanderzusetzen hat. Diese inhaltliche Auseinandersetzung muss dann in eine Sanierungskonzeption eingebunden werden, die sich mit der tatsächlichen und rechtlichen Umsetzbarkeit und deren Finanzierung befassen muss.

Nur selten lassen sich Unternehmenskrisen mit einem einzigen Hebel überwinden. Krisenursachen sind fast immer multifaktoriell. Das macht die Sache nicht einfacher, wenn erforderliche Personalmaßnahmen mit der Mitarbeitendenvertretung verhandelt, zur Ausweitung des Kreditrahmens Gespräche mit der Hausbank geführt oder die Anhebung von Pflegesätzen bei den Kostenträgern eingefordert werden müssen. Wäre die Parallelität der Verhandlungen und Gespräche für die Führungsebene nicht schon Herausforderung genug, kommt noch der Faktor Zeit hinzu. Bei Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder der Überschuldung gelten enge und nicht verlängerbare Antragsfristen von drei bzw. sechs Wochen. Nur selten reicht dieser Zeitkorridor aus, um eine Sanierungslösung zu konzipieren und auch rechtzeitig umzusetzen, um die Insolvenzgründe nachhaltig zu überwinden. Daher ist eine frühzeitige Planung und Entwicklung von Sanierungskonzepten ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor für eine Sanierung ohne Insolvenz. Schon sehr oft habe ich Träger als Generalbevollmächtigter, Sachwalter oder Insolvenzverwalter im Insolvenzverfahren begleiten müssen, nur weil die erkennbaren Sanierungsschritte nicht frühzeitig oder konsequent genug angegangen wurden.

Manche Krisen lassen sich nicht zeitnah lösen oder Sanierungen aus Eigenmitteln finanzieren. Personalabbau mit Sozialplanverpflichtungen, nicht ausreichende Fördermittelzusagen für Baumaßnahmen oder langwierige Budgetverhandlungen sind nur drei Beispiele. In solchen Fällen bietet ein Insolvenzverfahren – wenn es richtig gemanagt und professionell begleitet wird –  Chancen, die Einrichtung und/oder den Träger umfassend zu entschulden und neu auszurichten. Insolvenzgeld, Bereinigung von nicht gesicherten Verbindlichkeiten, Beendigung langfristiger, aber nachteiliger Verträge sind drei der wichtigsten Ansätze.

Aber was ist die richtige Verfahrensart? Wo ist der Eingriff in die Geschäftsabläufe aus Sicht der Geschäftsleitung und des Trägers am geringsten? Seit dem Jahr 2021 ist die erste Antwort ein freiwilliges und nicht-öffentliches Restrukturierungsverfahren nach dem Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen, kurz StaRUG. Einem geringstmöglichen Eingriff in die bisherige unternehmerische Tätigkeit und in die Geschäftsleitung steht aber gleichzeitig nur eine begrenzte Anzahl von Sanierungstools gegenüber. Gerade die Übernahme der Personalkosten über das Insolvenzgeld, Eingriffe in Arbeitnehmerrechte oder die vorzeitige Beendigung von Verträgen ist über ein StaRUG-Verfahren nicht möglich. Das Verfahren eignet sich somit eher für Konstellationen, wo es um eine reine finanzwirtschaftliche Sanierung oder einen Kapitalschnitt auf Gesellschafterebene geht.

Daher gehen die Überlegungen in der Regel sehr schnell in Richtung eines Schutzschirmverfahrens oder einem EigenverwaltungsverfahrenBeides sind Insolvenzverfahren, wie auch das Regelinsolvenzverfahren, und verfolgen den gleichen gesetzlichen Verfahrenszweck: Die bestmögliche Befriedigung der Gläubiger, § 1 InsO.

Eigenverwaltungsverfahren räumen der Geschäftsleitung im normalen Geschäftsbetrieb weitreichende Handlungsfreiheiten ein. Anders als im Regelinsolvenzverfahren wird kein Insolvenzverwalter, sondern lediglich ein Sachwalter durch das Gericht eingesetzt, welcher weitestgehend nur eine Aufsichtsfunktion ausübt. Das Schutzschirmverfahren ist dabei nur eine Unterart des Eigenverwaltungsverfahrens, bei dem unter bestimmten Voraussetzungen das betroffene Krisenunternehmen den Sachwalter aussuchen darf. Eigenverwaltungs- und Schutzschirmverfahren sind im Gesundheitswesen und in der Sozialwirtschaft die Verfahrensart erster Wahl. Hier stehen nicht nur uneingeschränkt alle Sanierungsinstrumente wie im Regelinsolvenzverfahren zur Verfügung, sondern das Image in der Öffentlichkeit, gegenüber den Vertragspartnern aber auch gegenüber den Mitarbeitenden ist (zu Recht!) deutlich besser. Seit einer Verschärfung der Antragsvoraussetzungen steht die Eigenverwaltung nur noch dem ordentlichen Kaufmann zur Verfügung, welcher nicht nur frühzeitig den Insolvenzantrag stellen muss, sondern auch seinen steuerlichen, sozialversicherungs- und handelsrechtlichen Verpflichtungen nachgekommen ist. Eine nicht selten hohe Hürde, welche nicht von allen Unternehmen genommen werden kann.

Dann steht immer noch das Regelinsolvenzverfahren als Lösungsansatz zur Verfügung. In diesem Fall wird ein Insolvenzverwalter bestellt, welcher in der Antragsphase wie ein weiterer Geschäftsführer agiert und mit Eröffnung des Insolvenzverfahrens die Geschäftsführung komplett übernimmt.

Eigenverwaltungsverfahren gelten daher im Gesundheits- und Sozialwesen als Mittel der Wahl.. Allerdings gibt es ein großes „Aber“: der Verlust der Einflussnahmemöglichkeit auf die Geschäftstätigkeit und die Gefahr, die Trägerschaft zwangsweise an Mitbewerber oder private Träger abgeben zu müssen. Denn es gilt auch hier § 1 InsO, die bestmögliche Gläubigerbefriedigung, welche auch im Verkauf der Einrichtung oder einzelner Geschäftsbereiche an einen Dritten bestehen kann. Sowohl im Eigenverwaltungs- als auch im Regelinsolvenzverfahren hat der Sachwalter bzw. der Insolvenzverwalter darauf zu achten, dass auch diese Handlungsoption in die Überlegungen aktiv einbezogen wird.

Schon dieser kurze Abriss zeigt: Es sind viele Überlegungen und Beteiligte in den Entscheidungsprozess miteinzubeziehen. Die Wahl des richtigen Weges verlangt Erfahrung, Zeit und externe Expertise.. Internet, ChatGPT oder der Rat des „Haus und Hof-Beraters“ reichen bei weitem nicht. Aber das ist dann wieder ein ganz eigenes Thema.  Die Auswahl des richtigen Beraters.