Orientierung geben, wenn es schwierig wird

Abnehmende Auslastung, zunehmender Mangel an Fachkräften und steigender wirtschaftlicher Druck führen auch im Gesundheitswesen vermehrt zu Krisen. Aber auch strategische Notwendigkeiten oder politische Herausforderungen können aus Sicht des Managements eine Veränderung notwendig machen. Für die Mitarbeitenden bringt das immer Unsicherheit mit sich.

Erforderlich ist jetzt eine klare, transparente und zugleich empathische Kommunikation – regelmäßig, verständlich und top down. Selbst wenn noch nicht alle Antworten sofort verfügbar sind.  Wird nur ein Teilbereich geschlossen, müssen dennoch alle Führungskräfte und Mitarbeitenden umfassend informiert sein. Ansonsten ist das Risiko groß, dass nicht betroffene Mitarbeitende annähmen, auch ihr Arbeitsplatz sei in Gefahr.

Best Practice: In einer Einrichtung wurden wegen eines lang andauernden Personalmangels zwei Wohnbereiche zusammengelegt und einer geschlossen. Zu Kündigungen kam es nicht. Dennoch führte die Veränderung zu großen Unsicherheiten und Ängste bei allen Beteiligten. Eine offene Kommunikation war erforderlich, um alle in den Änderungsprozess mitzunehmen.

Oft liegen noch nicht alle Informationen vor. Doch Schweigen vergrößert Unsicherheit und kann Spekulationen befeuern. Schon ein Satz wie „Ich darf noch nichts sagen, halte euch aber auf dem Laufenden“ zeigt Haltung. Ehrlichkeit heißt auch, offen mit Grenzen umzugehen.

Best Practice: In einer schweren Krise wurden alle Optionen – von Restrukturierung bis Insolvenz – offen mit den Beschäftigten erörtert. Bei Insolvenzeröffnung informierten Geschäftsführung und Insolvenzverwaltung persönlich und umfassend. So blieb trotz der harten Entscheidung das Vertrauen in die Unternehmensleitung erhalten und das Verständnis für die unabänderliche Entscheidung konnte gefördert werden.

In Krisenzeiten wird jede Führungskraft zwangsläufig zum Kommunikator. Die unternehmensspezifische Trennungs-Kultur ist im Idealfall vorher zu definieren. In Zeiten hoher Belastung und intensiver Emotionen ist Kulturarbeit unabdingbar, denn sie gewährleistet Zusammenhalt und Schulterschluss. Es muss daher ein gemeinsames kulturelles Verständnis für den notwendigen Wandel erarbeitet werden und zielt auf alle Führungskräfte ab. Letztlich werden alle Leitungskräfte Fragen aus ihrem Teams erhalten und müssen befähigt sein. Dabei sollten folgende Grundsätze leitend sein:

• Betroffene benötigen individuelle Zuwendung, jede Person hat unterschiedliche Bedürfnisse und Ängste.
• Ein Über-Kommunizieren gibt es nicht: Selbst ohne neue Informationen gilt es, die Mitarbeitenden auf dem aktuellen Stand zu halten. Das verhindert Gerüchte, schafft Vertrauen und beugt negativen Auswirkungen auf die Arbeitsqualität vor.
• Authentizität und Empathie sind wichtig. Die Beschäftigten spüren, wenn die Führungskraft eine Maske trägt und echte Gefühle zurückhält.
• Das Führen von Trennungsgesprächen muss menschlich wie juristisch vorbereitet werden. Das Unternehmen muss klare Regeln aufstellen und alle Beteiligten befähigen, auch was den Umgang mit negativen Reaktionen im Anschluss an Versetzungen oder Kündigungen betrifft.

Personalabteilungen sollten nicht nur den Sanierungsplan inklusive Stellenabbau abwickeln, sondern frühzeitig mit eingebunden werden. Schließlich sind die HR-Profis eng dran an der Belegschaft, kennen die Sorgen und Nöte sehr gut und genießen eine Vertrauensstellung. Oft sind sie mit Methoden des Coachings vertraut und können wertvolle Unterstützung leisten, indem sie Möglichkeiten zur Versetzungen oder Umschulungen erörtern.

Die Befähigung zu einem krisenfesten Personalmitarbeitenden bedarf jedoch auch gezielter Schulung. Dazu gehört das Verhandeln von Sozialplänen, die Prüfung staatlicher Unterstützungen wie Kurzarbeitergeld oder das Gründen von Auffanggesellschaften. Eine vorausschauende Personalplanung gewährleistet zudem, dass die Versorgung auch in schwierigen Phasen stabil bleibt. Dazu können auch Halteprämien für systemrelevante Mitarbeitende gehören.

Eine frühe Einbindung der Mitarbeitendenvertretung führt zu Akzeptanz bei allen Beschäftigten und gibt Raum für die Erarbeitung gemeinsamer Lösungen. Das Vertrauen, „mit uns wird transparent gesprochen” ist in der Krise sehr wichtig. Im Umkehrschluss kann eine zu späte Information der MAV auch rechtliche Schwierigkeiten nach sich ziehen.

Best Practice: Bei der Schließung einer Station wurde die MAV von Beginn an einbezogen, Workshops unterstützten die Teamentwicklung und halfen, Befürchtungen abzubauen. Gemeinsam wurden Lösungen erarbeitet, sodass sozialverträglich versetzt, umgeschult und qualifiziert werden konnte.

Krisen setzen Führungskräften mental stark zu. Auch für erfahrene Führungskräfte ist dies ein ungewohntes Feld in ihrer Führungsrolle. Gesunde Führung setzt daher Selbstfürsorge voraus.

Wie stark Führungskräfte in großen Krisen emotional belastet sind, gestehen sie sich oftmals nicht ein - dabei machen wir in der Gesundheitsbranche sehr gute Erfahrungen mit Coaching und Supervision, aber auch Gesprächsangeboten mit PsychologInnen, wie sie heute schon von PatientInnen, Angehörigen oder Mitarbeitenden wahrgenommen werden. Nicht zuletzt fördert der kollegiale Austausch die individuelle Resilienz. Raum für Entlastung zu schaffen, bedeutet nicht nur, bei der einzelnen Führungskraft eine mentale Resilienz zu erzeugen, sondern verbessert die Fürsorgekultur im ganzen Führungsteam.

Nach einer Krise braucht es einen mentalen Abschluss, Zeit für die Aufarbeitung und das Entwickeln einer gemeinsamen Vision für die Zukunft. Das stärkt die Identifikation und Bindung.  

Oftmals sind Mitarbeitende aus Einrichtungen, denen sie teils Jahrzehnte angehörten und die schließen mussten, ein stückweit traumatisiert. Dies gilt auch für die Bleibenden, obwohl sie vermeintlich unbeschadet aus der Restrukturierung hervorgegangen sind. Hier ist eine einfühlsame Führung durch die Leitungskraft wichtig. Nur so kann mit neuer Energie und wachsendem Vertrauen die ggf. neue Abteilung oder neue Rolle akzeptiert werden.

Krisen sind herausfordernd, aber bewältigbar. Entscheidend sind eine klare Haltung, offene Kommunikation und der Fokus auf Menschen. HR, Mitarbeitervertretung und erfahrene Beratung können Unternehmensleitungen unterstützen, Fehler zu vermeiden.

Erst wenn die notwendige Veränderung nicht nur umgesetzt, sondern auch angenommen wird, wenn Mitarbeitende trotz aller Unsicherheiten auf Augenhöhe wahrgenommen und unterstützt werden, können sie sich auf ihre wichtige Aufgabe, die Versorgung und Begleitung von hilfsbedürftigen Menschen, fokussieren.